十问十答让你了解EPC与传统项目的区别

  它是指对工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的总承包。

  在EPC模式中，项目内容不仅包括传统项目中的建设施工、安装、测试、试运行等工作（Construction），还包括整个建设工程内容的总体策划以及全过程的设计工作（Engineering）、各类专业设备及材料的采购工作（Procurement）。

  答：EPC项目和传统模式的项目有很大区别的，首要表现在合同基本约定的不同，而合同上的显著差异，带来的是管理模式的变化。

  首先，EPC项目的管理模式是设计、采购、施工的一体化管理，需要三者之间深度交叉，甚至有时候还需要加入财务融资管理等方面的管理内容，如F+EPC；

  最后，工程总承包管理核心能力的需求，应该是构成企业项目管理功能的各要素集成，包括组织架构设置、资源保障、考核评价、人才培养等。

  由此可知，工程总承包企业的战略定位就应该是智力密集型和技术密集型公司，构建出与其发展的策略相匹配的组织架构和人资体系，极大地支撑项目单元的集成化管理。

  问：那么对于EPC项目，总包方一般在什么时间介入？这样的介入时间对项目管理带来了哪些优势与挑战？

  答：一般来说，EPC项目应包含设计、采购、施工的全过程，从项目的方案设计开始，工程总承包方就应参与其中。

  ①强调和充分的发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，从设计阶段开始项目管理，有利于项目整体把控。

  ②招采工作的合理提前，能为设计提供设备及材料的基本信息参数，能够节本增效，避免或减少建设过程中的返工及浪费。

  ③有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效控制项目的进度、成本和质量。

  但同时，由于管理工作的延伸，也带来了不少新的挑战，最重要的包含以下三个方面：

  ①EPC项目的总承包方是项目的第一责任人，应对项目的全过程、全专业的质量及进度负总责。责任变化导致进度与成本管控成为EPC项目管理的首要挑战。

  ②因我国长期以来的国情影响，通常设计与施工阶段存在不少的重合，如何平衡项目各阶段与各专业的进度，保证项目的设计质量与施工进度，成为了EPC项目的一项最重要的挑战。

  ③由于招采工作的前置，常常要在无图、无收入、无成本价、无控制价等情况下进行招采工作，怎么来适应这种招采模式并建立相应的招采制度也是EPC项目的一项关键性的挑战。

  答：一般传统模式的项目，主要是由于施工图设计及现场真实的情况的不可预见性，会导致一定的设计变更，但由于设计图纸已完成，这种变更的范围与幅度往往都非常有限。

  而设计方案往往直接决定了一个项目的大部分价值因素。因此，在施工图纸正式出图之前，对设计阶段的方案优化与技术策划，以及设计与商务和招采的融合，才是EPC项目化解项目风险、实现真正的控本创效的重点工作。

  问：EPC项目是否会承担更大的风险？我们该如何进行全过程的设计风险防控呢？

  答：由于EPC项目管理内容的延伸，总承包方作为EPC项目的第一责任人，项目的风险大多分布在在设计风险上，包括设计合规性、设计合理性、设计工期、项目定义文件、设计管理等多方面的风险。

  所以在EPC项目的整体实施过程中，我们应进行全专业、全过程的设计风险防控，具体措施应包含以下四点：

  ①设计风险识别是对项目设计风险进行判断、分类整理和确定风险性质的工程，是风险管理的最基础环节，识别风险的过程包括对所有可能的风险来源和结果进行认真、科学的识别和充分的论证。

  ②通过深化合同条款、识别业主需求、明晰定义文件等措施，为设计提供充分的边界条件及有效的设计按照，避免导致交付界面等问题的争议。

  ③通过限额设计管理，对比类似项目指标，做好设计与商务、采购、建造等深层次地融合，优化投资、建筑功能、可建造性及可采购性，有很大成效避免设计浪费，减少相关成本控制风险。

  ④设计管理上多措并举，通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计工期、严控设计变更、加强设计考核等措施，有效防控设计风险。

  问：EPC项目有哪些不同的管理模式？对于不同的EPC模式，项目设计管理的重点有什么不同呢？

  答：EPC项目基本可分为三种不同的模式，除上面问题中谈到的标准EPC模式外，“非标准”EPC模式和衍生EPC模式目前也是国内市场中较为常见的EPC模式。

  “非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式，目前在各大建设项目中均很常见，最显著的特点在于勘察、设计成果由建筑设计企业把控，且勘察费、设计费由建筑设计企业直接支付，但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。

  此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划，通过设计策划从源头上止损增效，减少实施过程中的策划风险，并通过设计与商务、招采、施工的三大融合，实现风险化解前移、控本创效的目的。

  衍生EPC项目主要指除前面提到的EPC业务之外，还包括一些其他的合作内容的EPC模式，如F（融资）+EPC，EPC+O（运营）等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角，通过配合融资计划或运营方案，合理、有效的进行设计策划和设计融合，在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入，一方面提升项目整体品质，另一方面尽可能的控本创效、均质履约，达到使用方与承建方双赢的局面。

  问：作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪几个方面是要重点关注的呢？

  答：第一是必须理解好EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言，虽然已对EPC管理的基础原理和原则初步达成了共识，但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。

  而真正的EPC管理，是一种新的管理模式，推动EPC管理，是一场深刻的管理变革，必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，所以，深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。

  第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面，要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以最大限度地发挥企业各层级的积极性；而在项目层面，需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学地建立企业和项目两层机制，构建合理的管理模式，是推动EPC管理的基础。

  第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力（如设计管理能力），需要从零孵化；一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培养；一些已有较强基础的能力（如项目策划能力），则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力，是推动EPC管理的关键。

  问：对于一个传统的施工总承包企业来说，EPC项目的招采工作和资源管理有哪些与常规招采工作不同的地方呢？

  答：EPC项目的实施，依赖于公司后台强大的资源支撑，涵盖范围更广，不仅涉及到分包商，还涉及到设备、材料、机具、关键技术等资源方面，建立完备、全面、强大的供应链条是决胜的关键。

  并且，招采与设计、商务的关联度更加紧密，需要在常规招采指标确定前，更加积极的去反复比对、校核，推动具有最优价值的招采指标落地。

  同时，必须充分研究EPC分包合同，分包合同应责任明晰，建立奖罚机制和约束机制，深度激发分包商中标后的参与热情。

  答：从项目的建设投资全过程来看的话，传统施工公司的经济核算轨迹是施工图预算、合同价格、工程结算，而EPC模式则将经济职能前置扩大到设计概算甚至投资估算的范畴。

  投资估算及设计概算阶段的策划空间较大，所以在进行EPC项目的商务管理时应该做到整体思路的转换，从传统施工策划中心转移到前段设计及招采阶段，既站在业主的角度对整个项目进行全盘考虑及研究，从控制成本方面出发，具有前瞻性、大局观，同时又要站在施工的角度，在满足整体成本受控的前提下，通过详细的经济性对比反向调整设计思路，逐步合理化使用限额指标，在投资限额以内使项目的价值最优。

  答：做好一个EPC项目，最重要的就是要充分认识EPC项目，进一步探索该模式下产生的管理对象、管理内容、管理机制等系统性问题的变化，才能采取更加适当的措施和方法。而最关键的一点，在于参建各方思维模式的转变，走出传统认识的误区。

  首先，发包方应充分认识到EPC模式既不是合同内容“包干包净”，也不是事无巨细的什么都要“管”，发包与承包双方应形成明确的沟通思路和清晰的工作界面，才不至于造成发包方自身管理工作的缺位，或者各方主观能动性缺失，权责不清晰。

  其次，承包方（特指施工方牵头的EPC项目总承包方）应对设计及其相关工作进行充分的了解与认识，项目的整体风险化解工作不应过分依赖于设计单位和专业分包，而忽视自身的管控。

  另外EPC模式并不能无限化解合同本身带来的风险，相对于传统项目而言仅仅是多了些可能性，但是效果仍受多方因素的影响。

  最后，由于项目参建各方对EPC项目管理模式的意识偏差，导致各方工作角色定位的不匹配、工作衔接方式的不协同、工作内容认识的不统一、工作利益的不平衡等行为偏离。

  在EPC项目的管理过程中，应打破各方管理意识上的壁垒，设计方不仅要关注自身设计工作的完成度，更要同时对项目得失进行整体衡量，避免责权失衡；而施工方应重点培养全局思维，将策划和设计工作作为项目重点进行谋划，避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。